Değişim Lideri Nasıl Olunur?

Kendinizin ilgi alanlarından hangilerini tercih ettiÄŸinizi ilgi derecenize göre seçmenizi saÄŸlayalım:

  

Daha sonra verdiÄŸiniz ilgi derecelerini ilgili sütunlara ve satırlara iÅŸleyerek yatay ve dikey toplamda puanlarınıza odaklanalım:

Sütun toplamları belirgin derecede farklı ise kör nokta olma olasılığı yüksektir. Satır toplamları, iÅŸ fonksiyonlarına olan tercihinizdir. Bunlar da kör noktalar oluÅŸturur. Bu alanların tespiti ile öz disiplin, ekip kurmak ve danışmanlıkla kendinize destek saÄŸlayabilirsiniz. ÖÄŸrenme, planlı ve disiplinli bir çalışma olarak yürütülmelidir. Stratejinizi oluÅŸturmak için misyon ve vizyonla baÅŸlayabilirsiniz. Misyon, neyin baÅŸarılacağıyla ilgilidir. Vizyon, insanların neden yüksek düzeyde performans göstermeye motive olmaları gerektiÄŸiyle ilgilidir. Strateji, misyonu gerçekleÅŸtirmek için kaynakların nasıl tahsis edilmesi ve kararların alınmasıyla ilgilidir. MüÅŸterilere, sermayeye, yeteneklere ve taahhütlere odaklanarak yapılmalıdır. KiÅŸisel SWOT anlizi yaparak devam edilebilir. Zayıf yanlarımızın bizi kırılganlaÅŸtırdığı ama güçlü yönlerinde aynı etkiyi yaptığı unutulmamalıdır. "Sahip olduÄŸunuz tek ÅŸey bir çekiçse, her ÅŸeyi bir çivi olarak görmeye baÅŸlarsınız" der Abraham Maslow... Yine inkar ve savunmacılık, kesin bir felaket reçetesidir. Bu nedenle kendi farkındalık ve yetkinliklerimizinde geliÅŸime ve izlenilmeye ihtiyacı vardır.

• KURULUÅž: Yeni bir iÅŸ veya inisiyatif almak için yetenekleri (insanlar, finansman ve teknoloji) bir araya getirmek.

• KURTARMA: Ciddi bir belada olduÄŸu yaygın olarak kabul edilen bir iÅŸletmeyi veya giriÅŸimi kurtarmak. 

• HIZLANDIRILMIÅž BÜYÜME: Hızla büyüyen bir iÅŸletmeyi yönetmek.

• YENÄ°DEN DÜZENLEME: Daha önce baÅŸarılı olan ve artık sorunlarla karşılaÅŸan bir kuruluÅŸa yeniden enerji saÄŸlamak.

• BAÅžARIYI SÜRDÜRMEK: BaÅŸarılı bir organizasyonun canlılığını korumak ve bir sonraki seviyeye taşımak.

Bu durumların en zor kabul edilenlerinin üçü; yeniden düzenleme (%30,3), baÅŸarıyı sürdürmek (%22,6) ve kurtarmadır (%21,9). En tercih edilenleri ise kuruluÅŸ (%47,1), kurtarma (%16,7) ve hızlı büyümedir (%16,1). KuruluÅŸ ve kurtarmada performans ölçümü oldukça kolay yapılır. Yeniden düzenleme ve baÅŸarıda performans ölçümü zahmetli olmaktadır. Yeniden düzenlemede performans ölçülebilse de memnuniyet açısından yeterli olmayabilir. Farklı bir iÅŸ durumunun ihtiyaçları için strateji geliÅŸtirirken, önemi diÄŸer bir alana kaydırmak 'Titanik in güverte sandalyelerini deÄŸiÅŸtirmek' gibi olur.

Ardından öÄŸrenmeyi saÄŸlayacak ÅŸu aÅŸağıdaki adımları organize etmeliler:

• Örgütün iklimi ve çalışan memnuniyeti sorgulaması. (Her düzey yönetici)

• Örgüt ve birim kesitleriyle planlı yapısal görüÅŸmelerin yapılması. (DeÄŸiÅŸik fonsiyondan gelen yönetici)

• Odak gruplarının belirlenmesi. (Belirli fonsiyon yöneticileri)

• GeçmiÅŸte kalan kritik kararların tahlili. (En çok üst düzey yönetici ye yarar)

• Süreç analizinin yapılması. (Grup yöneticilerine yarar)

• Tesis ve pazar turlarının yapılması. (Ä°ÅŸ birim yöneticilerine yarar)

• Pilot projelerin yapılması. (Her düzey yönetici)

1. Örgütün karşı karşıya bulunduÄŸu (ya da yakın gelecekte karşılabileceÄŸi) en büyük zorluklar nelerdir?

2. Örgüt, neden bu zorluklarla karşı karşıya bulunuyor? (Ya da bulunacak)

3. En çok geliÅŸim vaat eden kulllanılmamaış geliÅŸim fırsatlaı neler?

4. Örgütün bu fırsatların potansiyelini kullanabilmesi için neler yapmak gerekir?

5. Benim yerimde olsaydınız ilginizin ağırlığını nereye verirdiniz?

    

GEÇMÄ°ÅžE Ä°LÄ°ÅžKÄ°N SORULAR  

Performans: 

1. Bu örgüt, geçmiÅŸte nasıl bir performans gösterdi? Örgüt kadroları onun geçmiÅŸ performası hakkında ne düÅŸünüyor?

2. Amaçlar ne durumda? Yetersiz mi, aşırı hırslı mı?

3. Ä°ç kıstaslar mı, dış kıstaslar mı?

4. Ne gibi ölçütler kullanılmış? Hangi davranışlar özendirilmiÅŸ, hangileri olumsuzlanmışlar?

5. Amaçlara ulaşılmaması halinde nasıl bir yola baÅŸvurulmuÅŸ?

Temel Nedenler: 

1. Ä°yi bir performans gözlendiyse nedeni neydi?

2. Strateji, yapı, sistemler, yetenek düzeyi, kültür ve politikanın buna ne gibi görece katkıları olmuÅŸ?

3. Performans zayıf kaldıysa nedeni? Belli baÅŸlı nedenleri örgüt stratejinde mi aranmalı? Teknik yeterliliklerinde mi, kültüründe mi, politikasında mı?

DeÄŸiÅŸim Tarihi: 

1. Örgütü deÄŸiÅŸtirmek için ne gibi çabalar harcandı?

2. Örgütün ÅŸekillenmesinde kimlerin rolü oldu?

BUGÜNE Ä°LÄ°ÅžKÄ°N SORULAR

Vizyon ve Strateji: 

1. Açıklanan vizyon ve strateji nedir?

2. Örgüt stratejiyi gerçekten izliyor mu? Ä°zlemiyorsa neden? Ä°zliyorsa strateji örgütü gerekli yere götürebiliecek mi?

Ä°nsanlar: 

1. Kimler yeterli, kimler deÄŸil?

2. Kimler güvenilir, kimler deÄŸil?

3. Kimler etkili ve neden?

Süreçler:

1. Belli baÅŸlı süreçler hangileri?

2. Kalite güvenilirlik ve zaman açısından kabul edilebilir bir performansa sahipler mi? DeÄŸilse neden?

Yol Üzerindeki Mayınlar:

1. Sizi yoldan çıkarmak için bekleyen ne gibi patlamaya hazır sürprizler var?

2. Kaçınmanız gereken kültürel ya da politik zararlı adımlar hangileri?

Erken Kazanımlar: 

1. Hangi alanlarda erken baÅŸarı elde edilebilir? Ä°nsan iliÅŸki süreç yada ürünler?

GELECEÄžE Ä°LÄ°ÅžKÄ°N SORULAR  

Zorluk ve Fırsatlar: 

1. Önümüzdeki yıl örgütün hangi alanlarda çetin zorluklarla karşılaÅŸma olasılığı en yüksektir? Onlara hazırlanmak için ÅŸimdiden neler yapılabilir?

2. En umut vaad eden deÄŸerlendirilmemiÅŸ fırsatlar hangileri? Onların potansiyelini keÅŸfetmek için ne yapılmalı?

Bariyerler ve Kaynaklar:

1. Gereken deÄŸiÅŸiklikleri yapmak için en aşılmaz bariyerler hangileri? Teknik mi, kültürel mi, politik mi?

2. Kaldıraç olarak kullanılabilecek mükemmellik kümeleri ya da baÅŸka üstün kaynaklar, kalite var mı?

3. Ne gibi yeni yeterlilikler geliÅŸtirmek ya da kazanmak gerekiyor?

Kültür: 

1. Kültürün hangi öÄŸelerini korumak gerekiyor?

2. Hangi öÄŸeleri deÄŸiÅŸtirmek gerekiyor?

Yapılan görüÅŸme ve sorulan sorular ile ekibinizle ilgili ilk 30 günün sonunda deÄŸerlendirmeler elde edilmiÅŸ olmalıdır. KiÅŸileri aÅŸağıdaki kategorilerden birine geçici olarak atayabilmeniz gerekir ve buna göre stratejiler hazırlanır. KiÅŸileri 6 kategoriye bölebilirsiniz. Bunlar:

• Yerinde tutulacaklar

• Saklayıp ve geliÅŸtirilecekler

• BaÅŸka bir pozisyona geçirilecekler

• DeÄŸiÅŸtirilecekler (düÅŸük öncelikli)

• DeÄŸiÅŸtirilecekler (yüksek öncelikli)

• Gözlemlenecekler

Ekibinizdeki kiÅŸileri kendinize ait ÅŸu 6 deÄŸerlendirme kriterine göre sıralayabilirsiniz. Sizin için o pozisyonun eÅŸik alanını belirlemek de önemlidir.

 

STRATEJÄ° VE UYGULAMA

Her proje baÅŸlangıcında bazı kontrol çizelgelerini kullanmak yarar saÄŸlayacaktır. Terfi ve iÅŸ deÄŸiÅŸikliklerinde de FOGLAMP yöntemi (FOCUS, OVERSIGHT, GOALS, LEADERSHIP, ABILITIES, MEANS, PROCESS), kritik projelerin planlamanıza yardımcı olacak araç proje kontrol çizelgesidir. Ä°çeriÄŸinde 7 baÅŸlıkta soruları sorarak ilerleyeceÄŸiniz çizelge uzaktan bütünü görme konusunda yardımcı olacaktır: 

• ODAK: Bu projenin odak noktası nedir? (Amaç ya da erken kazanım)

• GÖZETÄ°M: Bu projeyi nasıl denetleyeceksiniz? Sonuçları uygulamak için katılım saÄŸlamanıza yardımcı olmak için baÅŸka kimler katılmalı?

• HEDEFLER: Hedefler ve ara kilometre taÅŸları ve bunlara ulaÅŸmak için zaman çerçeveleri nelerdir?

• LÄ°DERLÄ°K: Projeye ne öncülük edecek? BaÅŸarılı olmaları için, eÄŸer varsa, nasıl bir eÄŸitime ihtiyaçları var?

• YETENEKLER: Hangi beceri ve temsil karışımının dahil edilmesi gerekiyor? Becerileri nedeniyle kimler dahil edilmelidir?

• ANLAMI: Ekibin baÅŸarılı olması için hangi ek kaynaklara, böyle bir kolaylaÅŸtırmaya ihtiyacı var?

• SÜREÇ: Ekibin kullanmasını istediÄŸiniz deÄŸiÅŸiklik modelleri veya yapılandırılmış süreçler var mı? Bu yaklaşıma nasıl aÅŸina olacaklar?

Tüm bu bilgi ve yöntemler, iÅŸ hayatınızda gerçekleÅŸecek deÄŸiÅŸimler için sizi destekleyecektir. DeÄŸiÅŸime uyumun ve kısa vadede baÅŸarılar bekleyen iÅŸ dünyasında kurumsal koçlardan bu süreçlerde sizinle yürümelerini isteyebilirsiniz. Yolunuzun bir koçla karşılaÅŸması dileÄŸimle...