Değişim Lideri Nasıl Olunur?

Kendinizin ilgi alanlarından hangilerini tercih ettiğinizi ilgi derecenize göre seçmenizi sağlayalım:

  

Daha sonra verdiğiniz ilgi derecelerini ilgili sütunlara ve satırlara işleyerek yatay ve dikey toplamda puanlarınıza odaklanalım:

Sütun toplamları belirgin derecede farklı ise kör nokta olma olasılığı yüksektir. Satır toplamları, iş fonksiyonlarına olan tercihinizdir. Bunlar da kör noktalar oluşturur. Bu alanların tespiti ile öz disiplin, ekip kurmak ve danışmanlıkla kendinize destek sağlayabilirsiniz. Öğrenme, planlı ve disiplinli bir çalışma olarak yürütülmelidir. Stratejinizi oluşturmak için misyon ve vizyonla başlayabilirsiniz. Misyon, neyin başarılacağıyla ilgilidir. Vizyon, insanların neden yüksek düzeyde performans göstermeye motive olmaları gerektiğiyle ilgilidir. Strateji, misyonu gerçekleştirmek için kaynakların nasıl tahsis edilmesi ve kararların alınmasıyla ilgilidir. Müşterilere, sermayeye, yeteneklere ve taahhütlere odaklanarak yapılmalıdır. Kişisel SWOT anlizi yaparak devam edilebilir. Zayıf yanlarımızın bizi kırılganlaştırdığı ama güçlü yönlerinde aynı etkiyi yaptığı unutulmamalıdır. "Sahip olduğunuz tek şey bir çekiçse, her şeyi bir çivi olarak görmeye başlarsınız" der Abraham Maslow... Yine inkar ve savunmacılık, kesin bir felaket reçetesidir. Bu nedenle kendi farkındalık ve yetkinliklerimizinde gelişime ve izlenilmeye ihtiyacı vardır.

• KURULUŞ: Yeni bir iş veya inisiyatif almak için yetenekleri (insanlar, finansman ve teknoloji) bir araya getirmek.

• KURTARMA: Ciddi bir belada olduğu yaygın olarak kabul edilen bir işletmeyi veya girişimi kurtarmak. 

• HIZLANDIRILMIŞ BÜYÜME: Hızla büyüyen bir işletmeyi yönetmek.

• YENİDEN DÜZENLEME: Daha önce başarılı olan ve artık sorunlarla karşılaşan bir kuruluşa yeniden enerji sağlamak.

• BAŞARIYI SÜRDÜRMEK: Başarılı bir organizasyonun canlılığını korumak ve bir sonraki seviyeye taşımak.

Bu durumların en zor kabul edilenlerinin üçü; yeniden düzenleme (%30,3), başarıyı sürdürmek (%22,6) ve kurtarmadır (%21,9). En tercih edilenleri ise kuruluş (%47,1), kurtarma (%16,7) ve hızlı büyümedir (%16,1). Kuruluş ve kurtarmada performans ölçümü oldukça kolay yapılır. Yeniden düzenleme ve başarıda performans ölçümü zahmetli olmaktadır. Yeniden düzenlemede performans ölçülebilse de memnuniyet açısından yeterli olmayabilir. Farklı bir iş durumunun ihtiyaçları için strateji geliştirirken, önemi diğer bir alana kaydırmak 'Titanik in güverte sandalyelerini değiştirmek' gibi olur.

Ardından öğrenmeyi sağlayacak şu aşağıdaki adımları organize etmeliler:

• Örgütün iklimi ve çalışan memnuniyeti sorgulaması. (Her düzey yönetici)

• Örgüt ve birim kesitleriyle planlı yapısal görüşmelerin yapılması. (Değişik fonsiyondan gelen yönetici)

• Odak gruplarının belirlenmesi. (Belirli fonsiyon yöneticileri)

• Geçmişte kalan kritik kararların tahlili. (En çok üst düzey yönetici ye yarar)

• Süreç analizinin yapılması. (Grup yöneticilerine yarar)

• Tesis ve pazar turlarının yapılması. (İş birim yöneticilerine yarar)

• Pilot projelerin yapılması. (Her düzey yönetici)

1. Örgütün karşı karşıya bulunduğu (ya da yakın gelecekte karşılabileceği) en büyük zorluklar nelerdir?

2. Örgüt, neden bu zorluklarla karşı karşıya bulunuyor? (Ya da bulunacak)

3. En çok gelişim vaat eden kulllanılmamaış gelişim fırsatlaı neler?

4. Örgütün bu fırsatların potansiyelini kullanabilmesi için neler yapmak gerekir?

5. Benim yerimde olsaydınız ilginizin ağırlığını nereye verirdiniz?

    

GEÇMİŞE İLİŞKİN SORULAR  

Performans: 

1. Bu örgüt, geçmişte nasıl bir performans gösterdi? Örgüt kadroları onun geçmiş performası hakkında ne düşünüyor?

2. Amaçlar ne durumda? Yetersiz mi, aşırı hırslı mı?

3. İç kıstaslar mı, dış kıstaslar mı?

4. Ne gibi ölçütler kullanılmış? Hangi davranışlar özendirilmiş, hangileri olumsuzlanmışlar?

5. Amaçlara ulaşılmaması halinde nasıl bir yola başvurulmuş?

Temel Nedenler: 

1. İyi bir performans gözlendiyse nedeni neydi?

2. Strateji, yapı, sistemler, yetenek düzeyi, kültür ve politikanın buna ne gibi görece katkıları olmuş?

3. Performans zayıf kaldıysa nedeni? Belli başlı nedenleri örgüt stratejinde mi aranmalı? Teknik yeterliliklerinde mi, kültüründe mi, politikasında mı?

Değişim Tarihi: 

1. Örgütü değiştirmek için ne gibi çabalar harcandı?

2. Örgütün şekillenmesinde kimlerin rolü oldu?

BUGÜNE İLİŞKİN SORULAR

Vizyon ve Strateji: 

1. Açıklanan vizyon ve strateji nedir?

2. Örgüt stratejiyi gerçekten izliyor mu? İzlemiyorsa neden? İzliyorsa strateji örgütü gerekli yere götürebiliecek mi?

İnsanlar: 

1. Kimler yeterli, kimler değil?

2. Kimler güvenilir, kimler değil?

3. Kimler etkili ve neden?

Süreçler:

1. Belli başlı süreçler hangileri?

2. Kalite güvenilirlik ve zaman açısından kabul edilebilir bir performansa sahipler mi? Değilse neden?

Yol Üzerindeki Mayınlar:

1. Sizi yoldan çıkarmak için bekleyen ne gibi patlamaya hazır sürprizler var?

2. Kaçınmanız gereken kültürel ya da politik zararlı adımlar hangileri?

Erken Kazanımlar: 

1. Hangi alanlarda erken başarı elde edilebilir? İnsan ilişki süreç yada ürünler?

GELECEĞE İLİŞKİN SORULAR  

Zorluk ve Fırsatlar: 

1. Önümüzdeki yıl örgütün hangi alanlarda çetin zorluklarla karşılaşma olasılığı en yüksektir? Onlara hazırlanmak için şimdiden neler yapılabilir?

2. En umut vaad eden değerlendirilmemiş fırsatlar hangileri? Onların potansiyelini keşfetmek için ne yapılmalı?

Bariyerler ve Kaynaklar:

1. Gereken değişiklikleri yapmak için en aşılmaz bariyerler hangileri? Teknik mi, kültürel mi, politik mi?

2. Kaldıraç olarak kullanılabilecek mükemmellik kümeleri ya da başka üstün kaynaklar, kalite var mı?

3. Ne gibi yeni yeterlilikler geliştirmek ya da kazanmak gerekiyor?

Kültür: 

1. Kültürün hangi öğelerini korumak gerekiyor?

2. Hangi öğeleri değiştirmek gerekiyor?

Yapılan görüşme ve sorulan sorular ile ekibinizle ilgili ilk 30 günün sonunda değerlendirmeler elde edilmiş olmalıdır. Kişileri aşağıdaki kategorilerden birine geçici olarak atayabilmeniz gerekir ve buna göre stratejiler hazırlanır. Kişileri 6 kategoriye bölebilirsiniz. Bunlar:

• Yerinde tutulacaklar

• Saklayıp ve geliştirilecekler

• Başka bir pozisyona geçirilecekler

• Değiştirilecekler (düşük öncelikli)

• Değiştirilecekler (yüksek öncelikli)

• Gözlemlenecekler

Ekibinizdeki kişileri kendinize ait şu 6 değerlendirme kriterine göre sıralayabilirsiniz. Sizin için o pozisyonun eşik alanını belirlemek de önemlidir.

 

STRATEJİ VE UYGULAMA

Her proje başlangıcında bazı kontrol çizelgelerini kullanmak yarar sağlayacaktır. Terfi ve iş değişikliklerinde de FOGLAMP yöntemi (FOCUS, OVERSIGHT, GOALS, LEADERSHIP, ABILITIES, MEANS, PROCESS), kritik projelerin planlamanıza yardımcı olacak araç proje kontrol çizelgesidir. İçeriğinde 7 başlıkta soruları sorarak ilerleyeceğiniz çizelge uzaktan bütünü görme konusunda yardımcı olacaktır: 

• ODAK: Bu projenin odak noktası nedir? (Amaç ya da erken kazanım)

• GÖZETİM: Bu projeyi nasıl denetleyeceksiniz? Sonuçları uygulamak için katılım sağlamanıza yardımcı olmak için başka kimler katılmalı?

• HEDEFLER: Hedefler ve ara kilometre taşları ve bunlara ulaşmak için zaman çerçeveleri nelerdir?

• LİDERLİK: Projeye ne öncülük edecek? Başarılı olmaları için, eğer varsa, nasıl bir eğitime ihtiyaçları var?

• YETENEKLER: Hangi beceri ve temsil karışımının dahil edilmesi gerekiyor? Becerileri nedeniyle kimler dahil edilmelidir?

• ANLAMI: Ekibin başarılı olması için hangi ek kaynaklara, böyle bir kolaylaştırmaya ihtiyacı var?

• SÜREÇ: Ekibin kullanmasını istediğiniz değişiklik modelleri veya yapılandırılmış süreçler var mı? Bu yaklaşıma nasıl aşina olacaklar?

Tüm bu bilgi ve yöntemler, iş hayatınızda gerçekleşecek değişimler için sizi destekleyecektir. Değişime uyumun ve kısa vadede başarılar bekleyen iş dünyasında kurumsal koçlardan bu süreçlerde sizinle yürümelerini isteyebilirsiniz. Yolunuzun bir koçla karşılaşması dileğimle...