Terfi ve iş değişimlerinde yeni göreve ait öğrenme için ‘yangın musluğundan su içme’ benzetmesi yapılır. Yeni bir şirkete girmek ise ‘organ nakli’ olarak. Burada organ, sizsiniz. Eski vücutta beklenilen performansı gösterse ve sağlıklı olsa bile yeni bedende organ reddi gözlemlenebilir. İşte bu nedenle Titanik’te güvertede sandalye değişimi kararı gibi kararlar almamak için bir takım stratejik çalışmalar yapmak gerekli.
Yurtdışında 580 lider arasında yapılan bir araştırmada; meslek yaşam süreleri 18,2 yıl olarak belirlenmiş. 4,1 kez terfi almışlar, 1,8 kez fonksiyonlar arası geçiş, 3,5 kez şirket değişikliği, 1,9 kez aynı iş yerinde birim değişikliği ve 2,2 kez coğrafi değişiklik gözlenmiş. Yani lider başına 13,5 kez ya da her 1,3 yılda bir büyük bir değişiklik ortaya çıkmış. En sık karşılaşan kariyer değişikliği, terfi etmek ve yeni bir şirkete girmektir. En tehlikeli geçişler, gerçekleştiği algılanamayanlardır. Bu değişikliklerin de organizasyonlarda çoğunlukla yapıldığı unutulmamalıdır. Hangi şekilde olursa olsun yöneticiler, bu kariyer değişikliğini gayri resmi de olsa yakınları, ailesi ve dostlarıyla kutlamayı unutmamalı.
Fortune 500’de 4 yılda bir yönetici değişir. Her lider, yukardan aşağı bir düzine insanı da etkiler. Bu geçişler esnasında yöneticiler bazı sorunlar yaşarlar. Bunların sebepleri:
Bildiklerine sıkıca sarılmak; eylem zorunluluğunun tutsağı olmak-takıntı işi halletmekle/ gözlemlemek arasındaki denge; içten gelen etki; gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak; çok fazla şey yapma gayreti; kafada belli bir yanıtla yola çıkmanın yanılgı oluşturması ile insanlardan kopulması; yanlış bir öğrenme tarzıyla yola çıkmak-inkâr ve savunmacılık, yatay ilişkileri ihmal etmek olmaktadır. (Eviniz yanarken komşularınızla o gece ilk kez karşılaşmak istemezsiniz.)
Terfi esnasında karşılaşılan bu zorluklar ve çözme için kullanılacak stratejiler ise şunlardır: Etki alanının genişlemesi: Derinliği ve genişliği dengeleyiniz. Karmaşıklığın belirsizliğin büyümesi: Görev dağılımına derinlik kazandırın. Örgüt içi siyasetin çetinleşmesi: Daha farklı şekillerde etki yaratın. Ön saflardan uzaklaşma: İletişim şekillerini zenginleştirin. Daha sıkı izlenme: Davranışlarınızı artan görünürlüğünüze göre ayarlayın.
Süreç başladığında öğrenmeye ve yeni kültüre adapte olmaya odaklanılmalıdır. Yöneticiler, simgeler/diller ile bazı norm ve davranışlardan ölçüt kültürünü anlayabilir. Fakat görünür halde olmadığı için değerleri anlamakta zorlanabilirler. Örgüte ait görünür ve görünmez tüm imgelerin tespiti için etki, toplantı, yürütme, çatışma, takdir, amaç-araç karşıtlığı, başlıklarında derin gözlemler ve öğrenme metotları uygulamalıdır. Etkinin görülür ve görülmeyen paydaşları, toplantı-çatışma -takdir uygulamaları, amaç ve araçların kullanımı ve sisteme uygunluğunu gözlemlemelidir.
Hale Gürler
Profesyonel Koç
